DX推進社会における課題とあるべき姿
 ~“人材”と“技術”を有効活用する「ソーシャルブリッジメント」の提唱~

デジタルトランスフォーメーション(DX)推進が叫ばれるようになった現在、多くの企業においてDXへの期待が高まっている一方で、DX推進に伴う様々な課題も見えてきています。日本企業がDXを推進する上で抱える課題や、それを乗り越えた上でDXを推進するために必要となる戦略や組織の在り方について、NTTコミュニケーションズ株式会社エバンジェリスト 林雅之氏と株式会社グローバルウェイ代表取締役社長 小山義一の対談をお届けします。

日米のDXに対する意識の違いから見る、日本の課題

小山

近年、DXという言葉がよく使われるようになりました。DXとは、クラウド、IoT、AI等のデジタル技術の活用により、新たなサービスやビジネスモデルを創造して顧客の価値体験を変革し、自社の事業や組織の変革、意識や制度の改革を経営視点で遂行することです。DXを推進することは、他社より早く競走優位性を確立することにも繋がるため、現在では日本企業の7割以上がDXに着手しているか、着手を検討しているといわれています。このようにDXへの期待が高まっている一方で、DX推進に伴う様々な課題も浮上しているという現実があります。

株式会社グローバルウェイ 代表取締役社長 小山義一

林 雅之 氏(以下:林)

くしくも新型コロナウイルス感染症の流行により、社会のありように劇的な変化がもたらされました。対面・高密度から非対面・低密度へ、一極集中から多極分散へ、変化に対する確実さから変化に対するしなやかさへといったような「ネクストノーマルな社会変容」が起きています。

このように、現在の社会では状況に応じた様々な変化が見られますが、これはビジネスの世界においても同様です。今までは「効率化先行型」であったDXについても、新型コロナウイルス流行の影響により、様々な変化が見られるようになりました。例えば、SNS普及などの背景もあって、急速に変化する生活者の好奇心や価値観(ユーザーエクスペリエンス)を重視した「ユーザー起点型DX」が叫ばれるようになりました。これまでのB to Cアプローチだけでなく、ユーザーからの信頼性を重視する C to Bアプローチへの発想転換が求められるようになったのです。また、SDGsの取り組みに世界的な関心が高まる中、自社の利益に加えて従業員や顧客、地域社会、地球環境など幅広い利益を尊重した「持続可能社会型DX」への変化も加速しています。

小山

社会で起きている様々な変化である「ネクストノーマル」への対応としてもっとも重要なのは、デジタル化よりもトランスフォーメーションに重きをおくことだと私は考えております。DXというと今までは、ITソリューションを活用したデジタル化やテレワーク等が話にあがることが多かったのですが、それは本質ではありません。ネクストノーマル時代のビジネスをどのように描いていくか、描いた姿に向けてどのようにステップを踏んでいくかが重要であると思います。

そのためには、顧客に対するサービスの価値や社会における企業の存在意義を再定義していく必要があります。そういう背景からDXの姿が変わっていくこと自体は、私はとてもよいことだと思います。

一方で、新型コロナウイルス感染症流行の終息後の社会について考えた時に、日本と米国のDXについての考え方には、明らかな違いが見られます。日本では、働き方の大幅な変化や、情報セキュリティ、それを基にした「信頼」への要求が高度化することなどが注目されています。一方で米国では、業務自動化の範囲拡大、高速ネットワーク環境を活用したビッグデータ収集、ビッグデータを活用した意思決定の範囲拡大、オープンイノベーションによる異業種間協業、従業員体験の強化などへの期待値が高くなっています。このように、将来のDXに期待することは日米間で異なっており、日本のDX推進においては、現在考えられているより多くの課題が実は存在するということが、浮き彫りになっています。

NTTコミュニケーションズ株式会社 エバンジェリスト  林雅之氏

一旦、日本におけるDXの課題に立ち戻りましょう。企業がDXを推進していくにあたっては、組織の壁、システムの壁、データの壁の「3つの壁」が存在しています。この壁をひとつひとつ乗り越えること、つまり、ビジネスプロセスの根本的な変革をもたらす現場づくり(Line of Business=LOB)、柔軟性・多様性の向上を目指した労働環境の整備、複雑化するシステムの最適化、データに基づく迅速な意思決定などが、DXの実現には求められています。

デジタル活用していない製品・サービスから新たなデジタルサービスを生み出すことや、書面や人力で進められていた業務をデジタル化することによるDX推進には、環境整備が必要になります。たとえば、従来型ITプラットフォームからデジタルプラットフォームへの移行、ジョブ型人事制度導入、デジタル領域におけるCXO人材の強化、リカレント教育、リモートワーク環境の整備などが挙げられます。新型コロナウイルス流行により、世界的にもDXへの取り組みが加速していますが、日本ではデジタル技術でビジネスモデル変革するために乗り越えるべき課題が山積みです。特に、最高情報責任者(CIO)登用やIT部門構築等の遅延といった形で『IT人材の不足』が顕在化していることは、大きな問題となっています。

DXを推進する戦略と組織の在り方

小山

DXを推進するための課題が新型コロナウイルスの蔓延により浮き彫りとなったわけですが、先程の「3つの壁」も含め、今後DXのあるべき姿とはどのようなものだとお考えでしょうか?

日本のDXが目指す姿は、データドリブンで実践するデジタル変革と考えています。これは、データに基づいた意思決定によるデジタル変革という意味ですが、そのためには企業の各部門での変革が必要です。「各部門」とは、自動化・最適化・プロフィットセンター化(利益に責任を持つこと)された『オペレーション部門』、革新的な新規サービスを創出できる『サービス部門』、そのサービスを拡販するための営業戦略を推進する『営業部門』、DXを意識して戦略的に人材配置された『スタッフ部門』、そしてビジネスを淀みなく進めるためにタイムリーな経営判断がおこなわれる経営層のことです。これら各々が同じデータを共有しつつ共に進化していくことが、デジタル変革においては必要になります。

また、ビジネス部門とIT部門の関係性も変化が求められています。これまでIT部門は、ビジネス部門の要求に応じて業務プロセスの省力化や自動化をサポートしてきました。今後のDX推進においては、サポートだけでなくIT部門とビジネス部門が一緒になって新しいビジネスを創出することが必要不可欠です。つまり、データドリブンを意識した新しいソリューション開発やデジタルエンタープライズ(自社で必要なものをデジタル化させ、また世の中にあるデジタル化されたデータを活用してビジネスを拡大する事業モデル)の構築が求められます。

小山

データドリブンで実践するデジタル変革というのは、まさに非常に大事なキーワードです。今まで語られる機会が多かったのは、デジタル化、自動化、業務効率化に代表される「守りのDX」ですが、ここからデータドリブンで実現する経営の高度化や、新商品/サービスの開発等の「攻めのDX」への転換期を迎えていると私は考えております。

不確実性の高い領域で新しいチャレンジを加速するためには、データエコシステムによる付加価値向上の重要性について、社内のすべてのレベルで共通認識をもち成功に向けて邁進していくための組織の意識改革が必要だと考えております。特に、日本においては、ビジネスとITはあまりよい関係が築けていないことも多く、課題は多いと考えています。ここをどのようなアプローチで活性化してDXを推進していけるかが、鍵となるでしょう。

組織の関係性における、DXに向けた戦略の立案・展開を例に挙げてみましょう。企業全体のDX戦略を決めるにあたっては、『組織戦略』『事業戦略』『推進戦略』の3つが重要になります。まず『組織戦略』は経営者・IT部門・ビジネス部門における共通認識の醸成を、次に『事業戦略』は既存事業の見直しで生まれた投資資金の既存事業・新規事業への配分確定を、最後に『推進戦略』は段階ごとにスピード感を持ったアジャイル的なDX推進をすることが、企業としてDXを推し進める上での戦略になります。

この戦略を受けて、DXが進んでいない企業では、段階に分けたアクションが必要になります。まず、DXの認知度を上げるための情報収集が必要になります。その上で、最初のステップとしてITツールの有効的な活用を取り入れてDXに関する理解を深めます。その後、デジタル企業への変革プロセスに入り、DX推進体制の整備、DX戦略策定および実行を進めます。最後に中長期的な目標として、ビジネス変革の加速やデジタルプラットフォーム構築、DX人材の確保を推進することで、DXが推進された企業へと移行していくことができます。

ここで大切なのは、大きな目標ではなく、小さな目標をいくつも設定するということです。目的に沿ったチームを組織して、結果が出やすい小さなプロジェクトからはじめることによって、全社への展開や組織文化としてDX推進を定着させることが可能になります。

DX推進に必要な“人材”と“技術”の支援について

小山

DX推進に必要な人材が不足しているとのことでしたが、DX推進のために必要となるのはどのような人材なのでしょうか?

IT業界の人材不足に関する問題は深刻だと思います。現状では、日本のIT人材は、ユーザー企業(非IT企業)よりもIT企業に偏在しており、この傾向は世界と比較してもより顕著です。最近では、IT企業の優秀な人材の多くがGAFA(Google、Amazon 、Facebook、Apple)に転職する傾向が強いこと、またその人材の多くを社会や経済全体で活かしきれていないことも問題として挙げられます。IT人材の中でも特にDXに強みを持つ人材がユーザー企業に不足していることにより、人員不足に起因したDXの遅れが目立ち、これが日本の競争力低下を助長しています。IT企業からユーザー企業へのIT人材転職数も増加傾向ですが、まだまだユーザー企業のIT人材不足が解決するには至っていません。

最先端の技術スキルを有する人材(先端IT人材)の獲得競争は世界的にも激化しており、事業成長に必要な人材の獲得を懸念する経営者の割合も、年々増加傾向にあります。経営課題と人材戦略上の優先課題は直結しており、具体的にはグローバル化、デジタル化、少子高齢化、新型コロナウイルス感染症への対策といった環境変化に対する経営上の優先課題は、人材戦略上の優先課題でもあります。また、これまで日本ではメンバーシップ型雇用が中心でしたが、社会的な環境変化もあり、企業の雇用の在り方が「ジョブ型雇用」へ変わっていく傾向にあると言われています。

小山
IT業界の人材不足については、もう数年前からその課題認識は大きくなり続けています。まず、ITの人材登用が非常に困難であるということを経営者がもっと課題認識としてとらえるべきだと私は考えています。スマートフォンのアプリ開発のスキルをもった人材を採用したい。セキュリティに詳しい人材の採用がしたい。そういったお話を伺うことは多いです。しかし、そのIT組織の組織戦略や拡大戦略、DXが進む中で自社のIT組織をどのような組織にしていくのかといった組織の将来像を踏まえた採用計画をもっている企業は、まだまだ少ないと感じています。

システム開発にも時間はかかりますが、組織を作っていくことはもっと時間と苦労を要します。デジタル変革を支えるIT部門をどのような組織として定義し、そのための採用計画を明確に定めていくのかということこそが、今すぐに取り掛からなければならない課題だと考えています。

ユーザー企業やIT企業が求めているDX人材には、どのようなスキルが必要とされているのでしょうか?

DXを支える人材採用において、実はハードスキル面(定量的に評価できるスキル)よりもソフトスキル面(定性的に評価できるスキル)を重視する傾向があります。ハードスキルだけであればITサプライヤーからも補填できますが、中長期的な人材育成においては、ハードスキルとソフトスキルのバランスの取れた人材が求められています。ITに詳しい人材というよりも、想像力や柔軟な対応力を持った人材が特に必要です。DX推進はIT導入だけでは実現できないので、ITリテラシーだけではなく、発想力や社会性、戦略理解、マインドセット、企業へのカルチャーフィットも含めて考えてかなければならないと思います。

DX関連のコンサルティング市場は、戦略からオペレーション、業務改善、財務/経理、人事/組織、リスク管理といったサービスラインのうち、複数領域を含む案件が増加傾向にあります。これから特に人材が重要になってくるので、ユーザー企業でDX推進できる仕組みを構築していく人材がいないと、サービス導入に至らないと考えます。だからこそ、IT人材をもっとユーザー企業へ流動させていくべきではないでしょうか。例えば、各企業内で雇用の安定化を図るのではなく、誰もがいつでも能力開発や学びなおしを行い、転職や新しい分野で活躍ができる「ソーシャルブリッジメント」の仕組みを構築していくことが大切だと思います。

小山

DXという言葉はもう何年も前から使われていますが、実際に企業でのDX推進はまだまだこれからと考えています。様々な企業がDX推進に着手しているものの、とりあえずITに詳しい人材を担当させるだけで、チャレンジしたけれど上手く進まなかったといった閉塞感があるのも事実です。また、現状のビジネスの延長線上にDXがあるため、現状のビジネスに不満のない企業はDXにチャレンジする理由を見つけられないことも、DX推進を妨げる要因になっています。現状のビジネスの課題を解決するだけではなく、将来を見据えた新しい課題への取り組みがDX推進であり、その課題に取り組む人材には視野の広さや人間力も求められます。

DXを推進するIT人材の不足についてもこれまでも言われてきましたが、必要なIT人材をいきなり倍に増やすことは容易ではないと思います。限られた人材リソースをいかに効率的に活躍させるかを、まずは考えていくべきです。IT業界で長く経験を積んできた方が、そのスキルを活かして活躍する機会はたくさんあると思いますので、弊社ではそのようなスキルを持つIT人材が新しい機会で活躍する際のサポートも重視しています。

確かに、IT企業ではなくユーザー企業で働くことで、活躍の場が広がるケースは多いと思います。先ほどもお伝えしましたが、これからの社会は、ソーシャルブリッジメントを実現することで社会全体での雇用安定化を目指していくことが重要です。そのためにも、DXにおけるIT人材のスキルを明確にする評価基準が重要となります。IT人材を適正に評価するために、能力・スキル・知識の体系化・標準化する仕組みや、職種や業務内容との関連性を示す仕組み、能力(評価)を標準化する仕組み、さらにはその評価に対する信頼性や有効性担保のためのトラストアンカー的(学ぶ内容と評価)な役割と正当性を確保することが求められます。

小山

日本人は、仕事の質では決して欧米に負けていないと思います。安定品質志向やカルチャーの違いが多少はあると思いますが、その点を上手く活用することが大きなターニングポイントになります。ユーザー企業のDXにおけるIT人材不足の深刻化は、様々な施策や企業のサポートによって、すぐに解決すべき問題だと認識しています。

IT人材不足は飛びぬけた課題として存在しているので、いち早くクリアしなければならないと考えます。これからの社会における雇用コミュニティは、メンバーが替わらずクローズドな「従来の日本型雇用コミュニティ」から、メンバーの出入りがある「オープンなコミュニティ」へと移行していくでしょう。IT人材側も企業側も、多様性・知識・経験のダイバーシティや選び・選ばれる関係性により、個人の自律的なキャリア形成と変化に対応した変革の時代へと目を向けるべきでしょう。

小山

最近では、DXの課題の傾向が変化してきたように感じます。これまでは、DXに関する理解のなさや企業トップの改革意識、予算金額などが課題でしたが、近年は人材に関する課題が上位に上がってきたように思われます。「DXに取り組もうとしたら、実は人材がいなかった」という問題が顕著です。

人口に対して理系人材が少ないということもありますが、最近では国を挙げて理系科目やIT教育の充実化に着手するようになってきました。小学生の段階から授業にITを取り入れ始めましたが、プログラミング以外にも根本となる考え方、つまり問題解決の方法や共同で問題解決に取り組む方法について、幼い頃から学ぶ機会が必要だと感じています。

小山

欧米ではそうした教育の機会が、高校生の頃から与えられています。IT人材の育成については、こうした教育文化の違いも影響するため、幼少期も含めた教育環境の見直しも大切だと思います。弊社としても、人材教育に関する取り組みを加速させる様々なサービスを提案していきたいです。

先ほども話にあったソーシャルブリッジメントのような人材流通の新しい仕組みは、社会にとって必要なことです。
最後になりますが、DXを推進する上で印象に残っている言葉に、『DXとはデジタル化がコモディティ化※する「前」に完成した「ビジネスの型」のデジタルを前提としてリデザインすること』、また『「日本の考え方は古い」を自覚することがDXの第一歩」』といったものがあります。どのような物事の仕組みであっても、それを考え、動かしていくのは「人材」です。DXが進む流れの中で、人材領域を中心に、日本社会の変革が求められていると思います。世界の変革の波に乗り遅れることなく、求められるDX戦略を推進する鍵は、日本人のIT人材、つまりはエンジニアにあります。我々も、DXをただの一過性の流行で終わらせるのではなく、DXの定義からIT人材の活用まで含めて、世の中に適切な情報を伝えていくことで、DXを推進していきたいと考えています。
※注釈
コモディティ化:多数の類似商品・サービスが同時に販売されることで商品間の差異がなくなり、市場価値が低下することを指す

プロフィール
林 雅之(Masayuki Hayashi)
NTTコミュニケーションズ株式会社 エバンジェリスト
 

1995年、日本電信電話株式会社に入社。前橋支店に配属となり、法人営業に携わる。
入社4年目、海外研修制度を利用してNTT MSC(マレーシア)に赴任する。帰国後、NTT再編成によりNTTコミュニケーションズ株式会社(以下、NTT Com)に所属。ビジネスユーザー事業部首都圏支店で、事業計画や営業計画、外資系営業などを担当。その後、本社の第二法人営業本部公共営業部に所属し、教育・医療分野などを担当する。この頃から独自にクラウドの情報発信を始め、政府のクラウド関連団体にも所属。2012年からはパブリッククラウドサービス『Cloudn(クラウド・エヌ)』の立ち上げ、その後、企業の基幹システム向けクラウドサービス『Enterprise Cloud(2021年5月より、SDPF クラウド/サーバーに名称変更)』の広報・マーケティングを任される。現在は、NTT Comのプラットフォームサービス本部データプラットフォームサービス部GTM部門に所属し、Smart Data Platformの広報・マーケティング、パートナーアライアンス等の業務を担当。社外では、国際大学GLOCOMの客員研究員やベンチャー起業のマーケティングアドバイザーなども務めている。

小山 義一(Yoshikazu Koyama)
株式会社グローバルウェイ 代表取締役社長 

慶応義塾大学卒業後、NTTソフトウェア株式会社(現NTTテクノクロス株式会社)へ入社。
外資系コンサルティング会社プライスウォーターハウスクーパース(PwC)への出向を経て、NTTソフトウェアに帰任し、コンサルティング事業の立ち上げに従事。企業システムの企画構想から、SAP等の基幹システム導入、システム連携基盤の構築等、多くのプロジェクトに従事。その後、2012年に株式会社グローバルウェイに入社。クラウドソリューション事業の責任者として、様々なクラウドソリューションの活用のためのコンサルティング支援や、開発プロジェクトに多数従事。2018年にデロイトトーマツコンサルティング合同会社へ入社し、様々な企業のデジタルトランスフォーメンションの支援を実施。2020年11月には株式会社グローバルウェイに帰任し、代表取締役に就任。
人材と技術の両輪で企業のデジタルトランスフォーメーションをご支援するサービスの提供を牽引している。

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